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«Organisches Wachstum steht im Vordergrund» |
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| Die Panalpina-Chefin Monika Ribar zu starker Führung, Akquisitionszielen und Eigentümern. Seit Oktober führt die vorherige Finanzchefin den Konzern. Welche Ziele sie hat, schildert sie im Gespräch mit Lutz Lauenroth, dem stellvertretenden Chefredakteur der Deutschen Verkehrszeitung DVZ. Interview vom 24. April 2007.
Frau Ribar, Sie stehen seit einem halben Jahr an der Spitze von Panalpina: Was hat Sie bisher am meisten bewegt?
Die Menschen im Unternehmen. Dies fängt bei meinem Managementteam an und geht bis hin zu den Panalpina-Mitarbeitern an den verschiedenen Standorten in aller Welt, die ich in den vergangenen Monaten besucht habe. Ich lerne immer unheimlich viel, wenn ich Kontakt mit den Menschen vor Ort habe – mit den Mitarbeitern, aber auch mit den Kunden. Das ist sicherlich der größte neue Teil an meiner jetzigen Aufgabe. |
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| Sie wurden bei Ihrem Amtsantritt mit folgendem Satz zitiert: »Der Konzern braucht jetzt eine starke Führung und eine klare Struktur«. Hatte Panalpina beides nicht?
Nein, so meinte ich das nicht. Aber wir hatten seit dem Rücktritt von Bruno Sidler Anfang vergangenen Jahres eine längere Zeit der Ungewissheit. Da war es wichtig, ein deutliches Zeichen zu setzen, dass wir wieder eine klare Führung haben. Eine Struktur hatten wir natürlich. Doch wir hatten zuvor bereits einige organisatorische Veränderungen vorgenommen, und so etwas bringt immer Unruhe mit sich. Hier haben wir noch einiges korrigiert.
Welche Ziele haben Sie sich für die Weiterentwicklung des Unternehmens Panalpina gesetzt? Oder anders gefragt: Wofür werden Sie in den kommenden Jahren von Ihren Aktionären bezahlt?
Mein Ziel ist es, die Stärken des Unternehmens weiterzuentwickeln. Wir haben mit unseren Resultaten für das Jahr 2006 bewiesen, dass wir ein erfolgreiches Unternehmens sind. Dabei entscheidet ja nicht der Aktionär, ob wir erfolgreich sind, sondern ausschließlich der Kunde. Die einzige Frage ist, ob wir ihm die richtigen Dienstleistungen bieten. Also, die Shareholder bezahlen mich dafür, die Existenz Panalpinas langfristig zu sichern. Daher bin ich wahrscheinlich eine derjenigen, die den aktuellen Aktienkurs am wenigsten verfolgt. Ein Wert für die Mitarbeiter, Kunden und Shareholder entsteht letztlich nur dann, wenn das Unternehmen auch langfristig eine Überlebenschance hat. Das sehe ich als meine Aufgabe.
Wie wollen Sie dies erreichen?
Wir müssen weiter wachsen. Unsere Kerngeschäfte Luft- und Seefracht sind nun einmal Volumengeschäfte. Dazu wollen wir unser globales Netzwerk weiter ausbauen. Dies wird mit organischem Wachstum geschehen und dort, wo es Sinn macht, mit Akquisitionen. Zudem müssen wir durch organisatorische Veränderungen versuchen, unsere Transaktionskosten zu reduzieren, ohne dabei die Qualität der Dienstleistung zu verringern.
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| Es geht uns nicht darum, nur Umsatz zu kaufen, sondern darum, das Netz zu stärken und damit dann weiter organisch zu wachsen. Monika Ribar, CEO
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| Sie deuteten vor kurzem auf der Bilanzpressekonferenz die Akquisitionen schon an. Sie nannten als mögliche Ziele die Automotive- und die Healthcare-Industrie sowie China. Wenn Sie so genaue Vorstellungen haben, haben Sie auch sicherlich schon was in petto, oder?
Nein, das haben wir nicht. Es gibt derzeit keine wirklich konkreten Akquisitionsziele. Aber es ist ein Teil unserer Strategie, unser Netzwerk auch durch Akquisitionen zu verstärken. Es geht uns dabei nicht darum, nur Umsatz zu kaufen, sondern darum, das Netz zu stärken und damit dann weiter organisch zu wachsen. Übernahmen sollen das organische Wachstum unterstützen. Wir wollen volumenmäßig in der See- und in der Luftfracht schneller wachsen als der Markt.
Das wollen aber eigentlich alle. Wer sind denn dann die Verlierer?
Wir befinden uns in einem immer noch enorm fragmentierten Markt. Je internationaler die Kunden produzieren und verkaufen, desto mehr werden auch internationale Transport- und Logistikkonzepte verlangt. Der lokale Spediteur hat sicherlich auch das Know-how für Luft- und Seefracht, aber für die heutigen Kundenanforderungen wird mehr und mehr ein globales Netz benötigt.
Die Großen werden also immer größer?
Genau das heißt es. Wobei sich viele Mittelständler ihre globale Präsenz über Kooperationen sichern.
Weiter wachsen könnten Sie auch dadurch, dass Sie sich nicht nur wie bisher auf fünf Schlüsselindustrien konzentrieren, sondern vielleicht auch auf weitere.
Wir arbeiten ja nicht nur für einige Schlüsselindustrien, sondern auch für andere. Die Schlüsselindustrien sind eigentlich mehr dazu da, dass wir dort spezielles Know-how über diese Industrien haben. Sie müssen diese Branchen einfach kennen, um die besten Konzepte für sie anbieten zu können. Das heißt aber natürlich nicht, dass wir die anderen Kunden nicht haben wollen. Unsere Kunden sind all die Unternehmen, die im B2B-Geschäft interkontinentale Verkehre haben.
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| Wir wollen nicht alles selber machen. Deshalb arbeiten wir im Transportbereich mit verschiedensten Subunternehmern zusammen. Monika Ribar, CEO
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| Viele andere Global Player setzen ergänzend zu See- und Luftfracht auch auf ein eigenes Landverkehrsnetz. Wie verhält sich Panalpina in dieser Frage?
Ganz einfach: Wir wollen nicht alles selber machen. Deshalb arbeiten wir im Transportbereich mit verschiedensten Subunternehmern zusammen. Das ist einfach nicht unser Kerngeschäft. Ich kann mir heute nicht vorstellen, dass Panalpina mit der heutigen Struktur das nötige Know-how im Landverkehr aus eigener Kraft aufbauen könnte.
Panalpina ist ohnehin für seine Strategie bekannt, ohne in eigene Transportmittel und Anlagen gebundenes Kapital zu arbeiten. Eine Änderung dieser Non-asset-Strategie dürfte bei einer Zahlenfrau an der Spitze kaum in Frage kommen, oder?
Das hat eigentlich nicht einmal so viel mit den Zahlen zu tun. Ohne eigene Assets haben wir einfach mehr Flexibilität. Wir hatten gerade jetzt wieder eine Diskussion mit unserem neuen Finanzchef über die Frage, Standortkauf oder externer Partner. Aber leere Lager oder leere Bürogebäude, die kosten Geld. Für mich geht es wirklich mehr um die Flexibilität.
Wie würden Sie die heutige Struktur bei Panalpina beschreiben? Ist sie zentral, dezentral, spartenorientiert oder geographisch?
Wir haben eine sehr stark geographisch ausgerichtete Organisation. Das ist Tradition bei Panalpina. Die Chefs der Regionen berichten an mich. Zudem gibt es in gewissen Bereichen eine sehr stark zentralisierte Struktur. Das heißt, die grundsätzlichen Richtlinien werden hier von Basel aus vorgegeben. Aus diesem Grund gibt es dann auch einen See- und einen Luftfrachtchef, der die strategischen Entscheidungen mit dem Vorstand trifft. Das gleiche gilt für Marketing und Sales oder auch für Operations-Funktionen, die wir in der Konzernleitung abdecken. Damit das dann auch alles funktioniert, braucht man eben die vorhin erwähnte starke Führung.
Steuern denn die See- und Luftfrachtchefs auch den Einkauf von Transportraum zentral?
Grundsätzlich haben wir einen zentralen Luft- und Seefrachtbereich. Dieser entwickelt die zentralen Konzepte, oft mit Unterstützung und Ideen von der Basis. Dort ist ja auch der direkte Kundenkontakt. So haben wir in der See- als in der Luftfracht jeweils etwa fünf Transportunternehmen, mit denen wir kooperieren. Aber natürlich arbeiten wir darüber hinaus auch mit anderen Carriern zusammen. Der effektive Einkauf passiert dann schon sehr stark dezentral.
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| Ich sehe uns nicht als eine vom Börsenkurs getriebene Firma. Ich möchte weniger nach Quartalsergebnissen schauen, sondern mehr auf die langfristige Strategie. Monika Ribar, CEO
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| Panalpina hat ein sehr erfolgreiches Jahr 2006 hinter sich. Welches sind die entscheidenden Gründe dafür?
Das Jahr war für die gesamte Logistikbranche sehr positiv. Zudem lief es in den von uns definierten Kernbereichen wie Hightech, Projektgeschäft sowie der Gas- und Ölindustrie sehr gut. Von der Kundenseite war das Umfeld also sehr erfreulich. Gleichzeitig hat Panalpina bewiesen, dass sie aus Krisensituationen eine enorme Stärke entwickeln kann. Denn die Bilanzmanipulation und der Sidler-Rücktritt waren für das Unternehmen auch angesichts des kurz zuvor erfolgten Börsengangs schon ein Riesenschock.
Stichwort Börse. Entspricht der aktuelle Aktienkurs Ihren Erwartungen? Ich meine, Sie sind mit 80 CHF an die Börse gegangen, und heute liegt der Kurs bei über 200 CHF.
Ich sehe uns nicht als eine vom Börsenkurs getriebene Firma. Ich möchte weniger nach Quartalsergebnissen schauen, sondern mehr auf die langfristige Strategie.
Auch nach dem Börsengang ist die Ernst Göhner Stiftung mit 44,6 Prozent Ihr Hauptgesellschafter. Bleibt dies so auch bei dem gestiegenen Börsenkurs?
Für mich gibt es bis zum heutigen Tag keine Anzeichen dafür, dass sich die Stiftung von ihren Anteilen trennen möchte. Ich denke, sie hat eine enorm enge Beziehung zu Panalpina. Deswegen sehe ich eigentlich kaum einen Grund für die Stiftung, sich jetzt zu verabschieden.
Ist denn die enge Bindung nicht vor allem mit der Person Gerhard Fischer, dem langjährigen ehemaligen Panalpina-Chef und heutigen Verwaltungsratschef, verbunden? Schließlich legt Fischer im Mai sein Amt nieder.
Nein, das denke ich nicht. Natürlich hinterlässt Herr Fischer große Fußstapfen bei Panalpina. Aber wir haben jetzt einen ganz normalen Generationswechsel. Und unser Verwaltungsrat besteht seit dem Börsengang aus drei Mitgliedern der Stiftung sowie vier unabhängigen Mitgliedern.
Wo steht Panalpina in fünf Jahren?
Panalpina wird in fünf Jahren der führende Logistikanbieter sein mit einer Asset-light-Struktur. Wir werden nach wie vor einer der großen Player sein. Auch wenn uns einige durch Akquisitionen überholt haben, bin ich überzeugt, dass unser Weg erfolgreich ist.
Frau Ribar, vielen Dank für das Gespräch.
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Am 1. Oktober 2006 übernahm Monika Ribar die operative Führung Panalpinas. Die Ernennung zum Chief Executive Officer (CEO) erfolgte nur ein Jahr, nach-dem sie die Position der Finanzchefin eingenommen hatte. Die Schweizerin steht seit 1991 im Dienste des Logistikkonzerns und ist seit über sechs Jahren Mitglied der Konzernleitung. Die Betriebswirtin der Universität St. Gallen begann ihre berufliche Laufbahn im Controlling des Chemie-konzerns BASF in Wien. Nach drei Jahren kehrte sie in die Schweiz zurück und arbeitete in Zürich für Fides – die heutige KPMG –, bevor sie zu Panalpina stiess. Sie gehört seit einigen Jahren den Verwaltungsratsgremien von Julius Bär und Logitech an. Curriculum Vitae
Weitere Hintergrundberichte finden Sie in unserem Kundenmagazin Connect
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